通常有四種戰略目標分別適用于不同的業務。
1．發展
以提高經營單位的相對市場占有率為目標．甚至不惜放棄短期收益。要是金牛類業務想盡快成為“明星”，就要增加資金投入。
2．保持
投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份傾、對于較大的“金牛”可以此為目標，以使它們產生更多的收益。
3．收割
這種戰略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的收入。對處境不佳的金牛類業務及沒有發展前途的問題類業務和瘦拘類業務應視具體情況采取這種策略。
4．放棄
目標在于清理和撤銷某些業務，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業務。這種目標適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業務。一個公司必須對其業務加以調整，以使其投資組合趨于合理。
金牛類(Cash cows)。當某項業務的年市場增長率下降到10%以下，但它繼續保持較大的市場占有率，明星類業務就成了金牛。這類業務能給企業帶來大量的。由于市場增長率低，企業不必大量投資，同時也因為該業務是市場領先者，它還享有規模經濟和較高利潤率之優勢，并從這類業務上得到大量的。企業金牛類業務帶來的收入，可用來支付當前營銷管理活動各種費用，可用來支持明星類和問題類業務的發展，或者維持狗類業務。如果企業的金牛類業務過少，說明企業的業務投資組合不健康，因為維持企業生存和發展只能依靠少量金牛的收入。企業只有一個大金牛，這種財務狀況是很脆弱的。因為如果這個金牛的市場占有率突然下降，企業就不得不從其它單位抽回來加強這個金牛以維持其市場領導地位；如果企業把這個金牛所收回的都用來支持其它單位，這個強壯的金牛就會成為弱牛。 1．波士頓咨詢集團法（Boston Consulting Group model） 波士頓咨詢集團是美國一流的管理咨詢公司，在二十世紀六十年代初期，首創和推廣了“市場增長率—相對市場份額矩陣”分析方法，用來分類和評價其企業現有的戰略業務單位，并進行戰略投資分配。由于該方法構造了一個四象限的分析矩陣，也稱為波士頓矩陣法，或簡稱為BCG法 矩陣圖中的縱坐標代表銷售增長率，表示企業的各戰略業務單位的年銷售增長率。假設以10%為分界線，10%以上為高增長率；10%以下為低增長率。 矩陣圖中橫坐標代表相對市場占有率，表示企業各戰略業務單位的市場占有率與同行業最大競爭者的市場占有率之比。 如果企業的戰略業務單位的相對市場占有率為0.4，這就是說，其市場占有率為市場上領導者市場占有率的40%；如果企業的戰略業務單位的相對市場占有率為2.0，這就是說，企業的戰略業務單位是同行業最大競爭者的市場占有率的2倍。假設以1為分界線，1以上為高相對市場占有率；1以下為低相對市場占有率。 矩陣圖中的圓圈代表戰略業務單位，圓圈的位置是由戰略業務單位的市場增長率和相對市場占有率所確定的；圖中每個圓圈表示一個戰略業務單位，圓圈的大小表示每項業務單位銷售額的多少。波士頓矩陣圖把企業的戰略業務單位分為4種不同類型的業務： （1）問題類（Question marks）。這類業務的特點是具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率。企業的大多數業務都是從問題類開始。這類業務的存在具有兩種原因：一是這類業務的市場需求發展很快，而企業在這些業務上，過去的投資額較少，因而市場份額小；二是可能企業經營的這類業務較之競爭對手相同的業務來說，缺乏競爭優勢。所以問題類業務如果要進一步發展，需要投入大量的資金，以添置廠房、設備和人員，以跟上迅速成長的市場需要和趕超市場領導者。問題是如果企業在這些業務上繼續增大投資，而最終不能使企業獲得一個有利的市場競爭地位，將無法收回投入的資金或者是不能達到預期的投資回報率。所以企業必須認真考慮是否要對它進行大量投資，或者及時從“問題”中擺脫出來，放棄這類業務。從（圖2—2）可以看出企業有3個問題類業務，這類業務可能過多。企業與其把有限的資金分散用于3個問題類業務，不如集中力量用于其中一兩個業務，這樣經營效益也許會高一些。 （2）明星類(Stars)。一個企業如果問題類業務經營成功，就變成明星類業務。明星類業務是企業在當前經營得比較成功，具有市場領先地位的業務。這類業務有很高的市場需求，因而具有較高的市場增長率。但是這類業務需要企業投入大量的來維持市場增長率和擊退競爭者各種進攻。所以明星類業務常常是消耗者而非生產者；隨著市場增長速度放慢，這類業務有可能成為企業未來的金牛類，成為企業的高贏利業務項目。一個企業如果沒有適量的明星類業務，企業的發展就缺乏后勁，必須十分注意 。 （3）金牛類(Cash cows)。當某項業務的年市場增長率下降到10%以下，但它繼續保持較大的市場占有率，明星類業務就成了金牛。這類業務能給企業帶來大量的。由于市場增長率低，企業不必大量投資，同時也因為該業務是市場領先者，它還享有規模經濟和較高利潤率之優勢，并從這類業務上得到大量的。企業金牛類業務帶來的收入，可用來支付當前營銷管理活動各種費用，可用來支持明星類和問題類業務的發展，或者維持狗類業務。如果企業的金牛類業務過少，說明企業的業務投資組合不健康，因為維持企業生存和發展只能依靠少量金牛的收入。從（圖2—2）看，企業只有一個大金牛，這種財務狀況是很脆弱的。因為如果這個金牛的市場占有率突然下降，企業就不得不從其它單位抽回來加強這個金牛以維持其市場領導地位；如果企業把這個金牛所收回的都用來支持其它單位，這個強壯的金牛就會成為弱牛。 （4）狗類(Dogs)。這類業務是指市場增長率低、相對市場占有率也很低的業務。一般來說。它們的利潤很低甚至虧損，發展前途暗淡。狗類業務可能是進入了市場衰退期的業務，或者是企業在經營上不成功的業務，或者是這類業務不具備和競爭對手競爭的實力。狗類業務的存在必須有足夠的理由，如市場增長率有可能回升、有可能重新成為領導者等。如果僅僅是出于某種感情上的緣故，就應下決心放棄這類業務，尤其是狗類業務太多時，必須堅決地加以清理。從圖2—2看，企業有兩個狗類業務，這種情況顯然不妙。 http://www.sxftc.edu.cn/course/school/scyx/My%20Web%20Sites000/index122.htm
問號類是指市場增長率高，但市場占有率相對不足的產品；明星類是指市場增長率和市場占
有率均高的產品；
瘦狗類是指市場增長率和市場占有率均低的產品；
奶牛類是指市場增長率低市場占有率高的產品。
第一題：c、 較長的渠道 這里的主要指的是 B2B 和B2C 的商業模式。消費品分銷（B2C)一般渠道較長，分為一級代理，二級代理，分銷商，經銷商，層次多復雜。
第二題：b、 同心多元化增長 所謂密集主要是 集中化。 同心多元說的就是以關聯產品為中心的集中化開發。
第三題：a、目標成本定價法 這個理解簡單，有兩種定價 成本定價和市場定價
第四題：a、愿望競爭者 愿望競爭者是指提供不同的產品以滿足不同需求的競爭者。只有a符合。
第五題：b、 保持 這是波士頓矩陣的概念，分為“廋狗、問題、明顯和牛”
第六題：b、 品牌歸屬策略 題目中已經說了是別人的品牌，就是歸屬問題。
第七題：d、對產品的需求在下降 就是下降需求是指市場對一個或者幾個產品的需求呈下降趨勢的一種需求狀況
第八題：c、 在顧客心目中確定位置 定位是消費者對品牌的感知地位，是個概念性詞匯。
第九題：b、 差異化營銷 同質化的產品創造差異化的品牌認知，才能形成超額利潤。就是在創造差異化。
第十題：c、是組織為非消費而購買 購買是為了獲取生產資料。
第十一題：
a、新產品進入新市場時 需要做消費者認知
b、 競爭對手的廣告宣傳力度提高 競爭性對抗
d、產品市場份額需要擴大 廣告是促銷手段之一
e、 廣告宣傳的頻率必須提高 提高頻率比增加成本
第十二題：全選
a、廣泛性
b、 季節性
c、 復雜性
d、 易變性
e、發展性
第十三題：
c、 認知價值定價法 消費者認為的價值
d、 差別定價法 根據不同消費者不同定價
e、反向定價法 由市場倒推
第十四題：
a、理想業務 市場較好
c、 冒險業務 風險與機會成正比
第十五提： 主要包括兩個因素“潛在利潤和成功概率”
a、潛在機會的吸引力 利潤問題
c、 把握機會的可能性 成功概率
e、 潛在機會出現的可能性 成功概率
第十六題： 1、 錯 問題類是波士頓矩陣概念 增長率很高，但占有率很低才有問題
第十七題：1、 錯 還包括內部營銷戰略，分析策劃等，太片面。
第十八題：2、對 集中型戰略即聚焦戰略，是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。
第十九題：1.錯 有時候也可以是成熟的業務。
第二十題：2、對 需求定價就是市場導向定價，主要根據消費者個人價值認知頂不同價格。
這些題好專業啊，非專業的估計做不出來。
(1)問題類產品。它是處于高增長率、低市場占有率象限內的產品群，說明市場機會大，前景好，而在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如，在產品生命周期中處于引進期并因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題產品。對問題產品應采取選擇性投資戰略，即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉變為“明星產品”。
(2)明星類產品。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的金牛產品。其財務特點是具有一般水平的利潤率和負債比率，但由于該類產品增長較快而顯得資金不足，需要加大投資以支持其迅速發展。采用的發展戰略是，積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。
(3)金牛類產品。又稱厚利產品，它是指處于低增長率、高市場占有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高，負債比率低，可以為企業提供資金，而且由于增長率低，也無須增大投資，因而成為企業回收資金、支持其他產品尤其是明星產品投資的后盾。對這一象限內的大多數產品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。具體的做法是：①把設備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其他產品提供資金支持。金牛產品適合于用事業部進行管理，其經營者最好是市場營銷型人才。
(4)瘦狗類產品。又稱衰退類產品，它是處在低增長率、低市場占有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低，處于保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。對這類產品應采用撤退戰略。首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產品應立即予以淘汰；其次是將剩余資源向其他產品轉移；最后是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其他事業部合并，統一管理。
該方法是由波士頓集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于流量的平衡。”
BCG矩陣區分出4種業務組合。
（1）問題型業務（Question Marks，指高增長、低市場份額）
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。
（2）明星型業務（stars，指高增長、高市場份額）
這個領域中的產品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正流量，這取決于新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的牛業務。但這并不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。
（3）牛業務（Cash cows，指低增長、高市場份額）
處在這個領域中的產品產生大量的，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業的來源。由于市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量流。企業往往用牛業務來支付帳款并支持其他三種需大量的業務。牛業務適合采用前面提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。
（4）瘦狗型業務（Dogs，指低增長、低市場份額）
這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的，也不需要投入大量，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合采用前面提到的收縮戰略，目的在于出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。
