金牛類(Cash cows)。當某項業務的年市場增長率下降到10%以下，但它繼續保持較大的市場占有率，明星類業務就成了金牛。這類業務能給企業帶來大量的。由于市場增長率低，企業不必大量投資，同時也因為該業務是市場領先者，它還享有規模經濟和較高利潤率之優勢，并從這類業務上得到大量的。企業金牛類業務帶來的收入，可用來支付當前營銷管理活動各種費用，可用來支持明星類和問題類業務的發展，或者維持狗類業務。如果企業的金牛類業務過少，說明企業的業務投資組合不健康，因為維持企業生存和發展只能依靠少量金牛的收入。企業只有一個大金牛，這種財務狀況是很脆弱的。因為如果這個金牛的市場占有率突然下降，企業就不得不從其它單位抽回來加強這個金牛以維持其市場領導地位；如果企業把這個金牛所收回的都用來支持其它單位，這個強壯的金牛就會成為弱牛。 1．波士頓咨詢集團法（Boston Consulting Group model） 波士頓咨詢集團是美國一流的管理咨詢公司，在二十世紀六十年代初期，首創和推廣了“市場增長率—相對市場份額矩陣”分析方法，用來分類和評價其企業現有的戰略業務單位，并進行戰略投資分配。由于該方法構造了一個四象限的分析矩陣，也稱為波士頓矩陣法，或簡稱為BCG法 矩陣圖中的縱坐標代表銷售增長率，表示企業的各戰略業務單位的年銷售增長率。假設以10%為分界線，10%以上為高增長率；10%以下為低增長率。 矩陣圖中橫坐標代表相對市場占有率，表示企業各戰略業務單位的市場占有率與同行業最大競爭者的市場占有率之比。 如果企業的戰略業務單位的相對市場占有率為0.4，這就是說，其市場占有率為市場上領導者市場占有率的40%；如果企業的戰略業務單位的相對市場占有率為2.0，這就是說，企業的戰略業務單位是同行業最大競爭者的市場占有率的2倍。假設以1為分界線，1以上為高相對市場占有率；1以下為低相對市場占有率。 矩陣圖中的圓圈代表戰略業務單位，圓圈的位置是由戰略業務單位的市場增長率和相對市場占有率所確定的；圖中每個圓圈表示一個戰略業務單位，圓圈的大小表示每項業務單位銷售額的多少。波士頓矩陣圖把企業的戰略業務單位分為4種不同類型的業務： （1）問題類（Question marks）。這類業務的特點是具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率。企業的大多數業務都是從問題類開始。這類業務的存在具有兩種原因：一是這類業務的市場需求發展很快，而企業在這些業務上，過去的投資額較少，因而市場份額小；二是可能企業經營的這類業務較之競爭對手相同的業務來說，缺乏競爭優勢。所以問題類業務如果要進一步發展，需要投入大量的資金，以添置廠房、設備和人員，以跟上迅速成長的市場需要和趕超市場領導者。問題是如果企業在這些業務上繼續增大投資，而最終不能使企業獲得一個有利的市場競爭地位，將無法收回投入的資金或者是不能達到預期的投資回報率。所以企業必須認真考慮是否要對它進行大量投資，或者及時從“問題”中擺脫出來，放棄這類業務。從（圖2—2）可以看出企業有3個問題類業務，這類業務可能過多。企業與其把有限的資金分散用于3個問題類業務，不如集中力量用于其中一兩個業務，這樣經營效益也許會高一些。 （2）明星類(Stars)。一個企業如果問題類業務經營成功，就變成明星類業務。明星類業務是企業在當前經營得比較成功，具有市場領先地位的業務。這類業務有很高的市場需求，因而具有較高的市場增長率。但是這類業務需要企業投入大量的來維持市場增長率和擊退競爭者各種進攻。所以明星類業務常常是消耗者而非生產者；隨著市場增長速度放慢，這類業務有可能成為企業未來的金牛類，成為企業的高贏利業務項目。一個企業如果沒有適量的明星類業務，企業的發展就缺乏后勁，必須十分注意 。 （3）金牛類(Cash cows)。當某項業務的年市場增長率下降到10%以下，但它繼續保持較大的市場占有率，明星類業務就成了金牛。這類業務能給企業帶來大量的。由于市場增長率低，企業不必大量投資，同時也因為該業務是市場領先者，它還享有規模經濟和較高利潤率之優勢，并從這類業務上得到大量的。企業金牛類業務帶來的收入，可用來支付當前營銷管理活動各種費用，可用來支持明星類和問題類業務的發展，或者維持狗類業務。如果企業的金牛類業務過少，說明企業的業務投資組合不健康，因為維持企業生存和發展只能依靠少量金牛的收入。從（圖2—2）看，企業只有一個大金牛，這種財務狀況是很脆弱的。因為如果這個金牛的市場占有率突然下降，企業就不得不從其它單位抽回來加強這個金牛以維持其市場領導地位；如果企業把這個金牛所收回的都用來支持其它單位，這個強壯的金牛就會成為弱牛。 （4）狗類(Dogs)。這類業務是指市場增長率低、相對市場占有率也很低的業務。一般來說。它們的利潤很低甚至虧損，發展前途暗淡。狗類業務可能是進入了市場衰退期的業務，或者是企業在經營上不成功的業務，或者是這類業務不具備和競爭對手競爭的實力。狗類業務的存在必須有足夠的理由，如市場增長率有可能回升、有可能重新成為領導者等。如果僅僅是出于某種感情上的緣故，就應下決心放棄這類業務，尤其是狗類業務太多時，必須堅決地加以清理。從圖2—2看，企業有兩個狗類業務，這種情況顯然不妙。 http://www.sxftc.edu.cn/course/school/scyx/My%20Web%20Sites000/index122.htm
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金牛類(Cash cows)。當某項業務的年市場增長率下降到10%以下，但它繼續保持較大的市場占有率，明星類業務就成了金牛。這類業務能給企業帶來大量的。由于市場增長率低，企業不必大量投資，同時也因為該業務是市場領先者，它還享有規模經濟和較高利潤率之優勢，并從這類業務上得到大量的。企業金牛類業務帶來的收入，可用來支付當前營銷管理活動各種費用，可用來支持明星類和問題類業務的發展，或者維持狗類業務。如果企業的金牛類業務過少，說明企業的業務投資組合不健康，因為維持企業生存和發展只能依靠少量金牛的收入。企業只有一個大金牛，這種財務狀況是很脆弱的。因為如果這個金牛的市場占有率突然下降，企業就不得不從其它單位抽回來加強這個金牛以維持其市場領導地位；如果企業把這個金牛所收回的都用來支持其它單位，這個強壯的金牛就會成為弱牛。
1．波士頓咨詢集團法（Boston Consulting Group model）
波士頓咨詢集團是美國一流的管理咨詢公司，在二十世紀六十年代初期，首創和推廣了“市場增長率—相對市場份額矩陣”分析方法，用來分類和評價其企業現有的戰略業務單位，并進行戰略投資分配。由于該方法構造了一個四象限的分析矩陣，也稱為波士頓矩陣法，或簡稱為BCG法
矩陣圖中的縱坐標代表銷售增長率，表示企業的各戰略業務單位的年銷售增長率。假設以10%為分界線，10%以上為高增長率；10%以下為低增長率。
矩陣圖中橫坐標代表相對市場占有率，表示企業各戰略業務單位的市場占有率與同行業最大競爭者的市場占有率之比。
如果企業的戰略業務單位的相對市場占有率為0.4，這就是說，其市場占有率為市場上領導者市場占有率的40%；如果企業的戰略業務單位的相對市場占有率為2.0，這就是說，企業的戰略業務單位是同行業最大競爭者的市場占有率的2倍。假設以1為分界線，1以上為高相對市場占有率；1以下為低相對市場占有率。
矩陣圖中的圓圈代表戰略業務單位，圓圈的位置是由戰略業務單位的市場增長率和相對市場占有率所確定的；圖中每個圓圈表示一個戰略業務單位，圓圈的大小表示每項業務單位銷售額的多少。波士頓矩陣圖把企業的戰略業務單位分為4種不同類型的業務：
（1）問題類（Question marks）。這類業務的特點是具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率。企業的大多數業務都是從問題類開始。這類業務的存在具有兩種原因：一是這類業務的市場需求發展很快，而企業在這些業務上，過去的投資額較少，因而市場份額小；二是可能企業經營的這類業務較之競爭對手相同的業務來說，缺乏競爭優勢。所以問題類業務如果要進一步發展，需要投入大量的資金，以添置廠房、設備和人員，以跟上迅速成長的市場需要和趕超市場領導者。問題是如果企業在這些業務上繼續增大投資，而最終不能使企業獲得一個有利的市場競爭地位，將無法收回投入的資金或者是不能達到預期的投資回報率。所以企業必須認真考慮是否要對它進行大量投資，或者及時從“問題”中擺脫出來，放棄這類業務。從（圖2—2）可以看出企業有3個問題類業務，這類業務可能過多。企業與其把有限的資金分散用于3個問題類業務，不如集中力量用于其中一兩個業務，這樣經營效益也許會高一些。
（2）明星類(Stars)。一個企業如果問題類業務經營成功，就變成明星類業務。明星類業務是企業在當前經營得比較成功，具有市場領先地位的業務。這類業務有很高的市場需求，因而具有較高的市場增長率。但是這類業務需要企業投入大量的來維持市場增長率和擊退競爭者各種進攻。所以明星類業務常常是消耗者而非生產者；隨著市場增長速度放慢，這類業務有可能成為企業未來的金牛類，成為企業的高贏利業務項目。一個企業如果沒有適量的明星類業務，企業的發展就缺乏后勁，必須十分注意 。
（3）金牛類(Cash cows)。當某項業務的年市場增長率下降到10%以下，但它繼續保持較大的市場占有率，明星類業務就成了金牛。這類業務能給企業帶來大量的。由于市場增長率低，企業不必大量投資，同時也因為該業務是市場領先者，它還享有規模經濟和較高利潤率之優勢，并從這類業務上得到大量的。企業金牛類業務帶來的收入，可用來支付當前營銷管理活動各種費用，可用來支持明星類和問題類業務的發展，或者維持狗類業務。如果企業的金牛類業務過少，說明企業的業務投資組合不健康，因為維持企業生存和發展只能依靠少量金牛的收入。從（圖2—2）看，企業只有一個大金牛，這種財務狀況是很脆弱的。因為如果這個金牛的市場占有率突然下降，企業就不得不從其它單位抽回來加強這個金牛以維持其市場領導地位；如果企業把這個金牛所收回的都用來支持其它單位，這個強壯的金牛就會成為弱牛。
（4）狗類(Dogs)。這類業務是指市場增長率低、相對市場占有率也很低的業務。一般來說。它們的利潤很低甚至虧損，發展前途暗淡。狗類業務可能是進入了市場衰退期的業務，或者是企業在經營上不成功的業務，或者是這類業務不具備和競爭對手競爭的實力。狗類業務的存在必須有足夠的理由，如市場增長率有可能回升、有可能重新成為領導者等。如果僅僅是出于某種感情上的緣故，就應下決心放棄這類業務，尤其是狗類業務太多時，必須堅決地加以清理。從圖2—2看，企業有兩個狗類業務，這種情況顯然不妙。
http://www.sxftc.edu.cn/course/school/scyx/My%20Web%20Sites000/index122.htm
決策方法主要有定性決策方法、定量決策方法、計算機模擬和決策模擬演練。
(1)定性決策方法
①集體決策方法
a．頭腦風暴法
頭腦風暴法的創始人是英國心理學家奧斯本。該決策方法的四項原則是：各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論；建議不必深思熟慮，越多越好；鼓勵獨立思考、奇思妙想；可以補充完善已有的建議。
頭腦風暴法的特點是：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。倡導創新思維。時間一般在1～2小時，參加者以5～6人為宜。
b．名義小組技術
在集體決策中，如果大家對問題性質的了解程度有很大差異，或彼此的意見有較大分歧，直接開會討論效果并不好，可能爭執不下，也可能權威人士發言后大家隨聲附和。這時，可以采取“名義小組技術”。管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關的信息。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細地將自己提出的備選方案寫成文字資料。然后召集會議，讓小組成員陳述自己的方案。在此基礎上，小組成員對全部備選方案投票，產生大家最贊同的方案，并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。
c．德爾菲技術
德爾菲技術是蘭德公司提出的，用于聽取專家對某一問題的意見。運用這一方法的步驟是：根據問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家。將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發表自已的意見，并寫成書面材料。管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；否則，管理者分頭與專家聯絡。如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。
②有關活動方向的決策方法
管理者有時需要對企業或企業的某部門的經營活動方向進行選擇，可以采用下列的經營單位組合分析法和政策指導矩陣法。
a．經營單位組合分析法
經營單位組合分析法是由波士頓咨詢公司提出來的。該方法認為，在確定某個單位經營活動方向時，應該考慮它的相對競爭地位和業務增長率兩個維度。相對競爭地位經常體現在市場占有率上，決定了企業的銷售量、銷售額和贏利能力；而業務增長率反映業務增長的速度，影響投資的回收期限。
企業經營業務的狀況被分成四種類型：“瘦狗”型的經營單位市場份額和業務增長率都較低，只能帶來很少的和利潤，甚至可能虧損。對這種不景氣的業務，應該采取收縮甚至放棄的戰略。“幼童”型的經營單位業務增長率較高，目前市場占有率較低。這有可能是企業剛開發的很有前途的領域。高增長的速度需要大量資金，而僅通過該業務自身難以籌措。企業面臨的選擇是向該業務投入必要的資金，以提高市場份額，使其向“明星”型轉變；如果判斷它不能轉化成“明星”型，應忍痛割愛，及時放棄該領域。“金牛”型經營單位的特點是市場占有率較高，而業務增長率較低，從而為企業帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。這種業務產生的大量可以滿足企業經營的需要。“明星”型經營單位的特點是市場占有率和業務增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業應該不失時機地投入必要的資金，擴大生產規模。
b．政策指導矩陣
政策指導矩陣方法是荷蘭皇家殼牌公司創立的。該方法從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業經營單位的現狀和特征，用一個3×3的類似矩陣的形式表示。
(2)定量決策方法
①確定型決策方法
確定型決策是指決策面對的問題的相關因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數是確定的。確定型決策是比較容易求解的問題。實際中有許多問題雖然不是嚴格確定型的。但如果主要因素是確定的，也可以暫且忽略不確定因素，簡化為確定型決策問題。
確定性決策方法有線性規劃等。線性規劃是最基本也是最常用的一種數學規劃。求解線性規劃的單純形方法的基本原理是蘇聯學者康托洛維奇于1939年奠定的。1947年丹捷格提出了解線性規劃問題的單純形方法。通過分析與建模，運用計算機技術模型求解。
②不確定型決策方法
決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量連概率分布也不知道，這類決策問題被稱為不確定型決策。
常用的解決不確定型決策問題的方法有以下三種：a．小中取大法：決策者對未來持悲觀態度，認為未來會出現最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法。b．大中取大法：決策者對未來持樂觀態度，認為未來會出現最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高，簡稱大中取大法。c．最小最大后悔值法：決策者在選擇了某方案后，若事后發現客觀情況并未按自己預想的發生，會為自己事前的決策而后悔。由此，產生了最小最大后悔值決策方法。
③風險型決策方法
決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，雖然不是確定型的，但知道它們的概率分布，這類決策被稱為風險型決策。
(3)計算機模擬決策方法
計算機模擬所用的模擬系統是利用計算機程序或軟件實現的。因為Excel里提供的函數足夠一般模擬之用。通過輸入基本參數，模擬第一次決策，模擬多次決策，利用模擬運算表進行分析為該風險決策問題提供更多決策信息。
(4)決策模擬演練
企業競爭模擬是運用計算機技術模擬企業的競爭環境，供模擬參加者進行經營決策的練習，適合學校進行管理教學和企業進行人員培訓之用。
在進行競爭模擬時要把學員分成多個小組，每組代表一個企業，企業的初始規模相同，生產幾類相同的產品，在國內和國外幾個市場上銷售。參賽者分別擔任企業的部門經理和總經理，在模擬的市場環境里展開競爭。模擬按期進行，一般預設幾期決策，參賽者再進行多期決策。各公司要制定自己的戰略目標，進而制定本期的生產、運輸、市場營銷、財務管理、人力資源管理等決策，并在規定時間內按要求輸入計算機。軟件根據各公司的決策，依據模擬的市場需求決定各公司的銷售量，并報告各公司的經營狀況，包括市場供求、流等指標。各公司還可以獲得其他公司的部分公共信息，如定價、市場占有率等。公司得到模擬結果后，需要分析自己和競爭對手的狀況，適當調整策略，做出下一期的決策，直到模擬結束。在每期模擬結束時，軟件會按照企業經營指標對各公司進行排序。在整個模擬結束后，軟件會評出競爭模擬的優勝者。各個企業要對模擬進行總結，從自己的決策過程中總結有益的經驗和教訓，學習其他企業的經驗。
這和星座沒啥關系。。。。和性別也沒太大關系。不論男女，雙方的交往是需要互動的，他可能對你有好感所以準備對你有所攻勢，但是他同時又是個有思想有自尊心的人，所以在沒有十拿九穩的情況下不可能像沒頭蒼蠅一樣對你不斷地放大招。現在的階段只是初步階段，因為他感受到那你對他也僅僅是好感的程度，這時候他如果用大招那么很有可能你一個防御擋掉他的大招是有CD的不可能無限放，而且無限放大招的結果可能會導致BOSS狂暴。于是現在雙方都持保留態度在互相探對方的實力，看看合不合適進行總攻。當然這時候也要看題主你自己的想法如果你覺得這個男生有可持續發展的必要那么你可以稍微的伸出一點橄欖枝，男生感受到你的橄欖枝之后就會加大進攻力度變得更加主動。兩個人談戀愛的曖昧期就是這樣啊，打太極一樣互相探對方底線直到其中一方瓦解那么就可以愉快的在一起了。
說明把你當作是可以信賴的朋友，你在他心里有一定的分量。
