——本杰明·富蘭克林任何一家企業的領導者，在管理員工的時候，一定會遇到關于忠誠的問題。老板們總是希望員工對自己百分百地忠誠。許多企業都已經開始把忠誠度測試列上了日程，其實，這是一種對忠誠的誤解。那么正確的方式是應該呢？讓一個人無條件的忠誠并不現實。忠誠是一種非常可貴的品質，它深埋在每個人的心中，但這種品質并非那么輕易與顯現，除非他對某種人或事物負有感恩的心。必須先感恩，而后才談得上忠誠，忠誠是感恩之后注定會發生的行為。忠誠不是靠后天培養而成的，它來自于感恩，離開感恩談忠誠，就像是在求無本之木、無源之水，是行不通的。感恩的人一定忠誠嗎？是的，一定是忠誠的。萬一出現了例外，他也一定會提前告知你，并尋找日后彌補的辦法。懂得感恩的人總是時時對公司忠誠，而忠誠是最大的財富遠遠要勝過能力。小狗歡歡到處找工作，辛苦奔波，卻沒有收獲。他垂頭喪氣地向媽媽訴苦說： “我真是個一無是處的廢物，沒有一家公司肯要我。”媽媽奇怪地問： “那么，蜜蜂、蜘蛛、百靈鳥和貓呢？”歡歡說： “蜜蜂當了空姐，蜘蛛在搞網絡，百靈鳥是音樂學院畢業的，所以當了歌星，貓是警官學校畢業的，所以當了報安。和他們不一樣，我沒有接受高等教育的經歷和文憑。” 媽媽繼續問道： “還有馬、綿羊、母牛和母雞呢？”歡歡說： “馬能拉車，綿羊的毛是紡織服裝的原材料，母牛可以產奶，母雞會下蛋。和他們不一樣，我是什么能力也沒有。”媽媽想了想說： “你不是廢物，你可以擁有忠誠。雖然你沒有受過高等教育，本領也不大，可是，一顆誠摯的心就足以彌補所有的缺陷。記住我的話，兒子，無論經歷多少磨難，都要珍惜你那顆金子般的心，讓它發出光來。”歡歡聽了媽媽的話，使勁地點點頭。在歷盡艱辛之后，歡歡不僅找到了工作，因為他總是懷著一顆感恩之心時時時公司忠誠，他很快就當上了行政經理。鸚鵡不服氣，去找老板理論： “歡歡既不是名牌大學的畢業生，也不懂外語，憑什么給他那么高的職位呢？”老板冷靜地回答說：“很簡單，因為他時時對公司忠誠。”附著于感恩之后的忠誠，才是真正昀忠誠，是經得住考驗的忠誠，而不是表面文章。每一個對公司懷有感恩之心的員工都必然有一顆赤誠之心。同時，我們必須明白，能否擁有這樣一種情懷，是完
對于員工忠誠度的管理，筆者以為應該是包括員工被雇傭之前，并持續到員工退休或辭職之后的整個過程；而且，這一過程依時間先后可分為五個階段：招聘期、員工穩定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后期，每一階段的忠誠度管理都各有側重，需要相互配合才能提高員工忠誠度；還有一點不容忽視，即員工忠誠度是動態可變的，需要根據企業和員工的實際情況及時調整或糾正，否則就會導致員工忠誠度的降低甚至喪失。因此，企業有效的員工忠誠度管理應該是全程的。下面分別從員工忠誠度管理的不同時期加以分析。
招聘期：員工忠誠度的篩選
招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入企業的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續階段企業員工忠誠度管理的難度。因此，在招聘過程中，要以忠誠度為導向，具體措施如下：
1、排除跳槽傾向大的求職者
企業在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考核，如果仔細查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經在哪些企業工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。
2、注重求職者的價值觀傾向
員工忠誠度的高低與其對企業價值觀的認同程度密切相關。因此，企業在招聘過程中不僅要看求職者的相關工作技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為保證員工的高忠誠度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業生。
3、與求職者如實溝通，保持誠信 在招聘和甄選過程中，一些企業特別是急需人才的中小企業，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大企業的業績和發展前景，并給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓等）。當求職者到了企業之后才發現企業在求職時的承諾不能兌現，那么企業很可能會失去員工的信任，從而
導致員工忠誠度的降低。
員工穩定期：忠誠度的培養
員工穩定期是指從員工正式進入企業到開始呈現離職傾向前的那段時期。這段時期是員工忠誠度全程管理的關鍵階段，擔負著培養員工高忠誠度的重任。
員工對企業滿意與否直接影響著其對企業的忠誠度，很難想象一個對企業不滿意的員工會忠于企業。因此，培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理機制等。但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業不可或缺（盡管事實上可能并非如此）的一員，只有這樣，員工才會忠于企業，才有可能把企業視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法：
1、信息共享
沒有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得企業信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響員工對自己在企業中地位和重要性的評價。如果企業能夠加強內部溝通，做到信息共享，就可以創造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠于企業。
2、員工參與
員工參與企業決策的范圍越廣，程度越大，員工對自己在企業中地位和重要性的評價就越高，其歸屬也就越強烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，員工就會慢慢得疏遠管理層和整個企業，企業對員工來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠于企業了。3、團隊合作
員工每天上班打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業整體。相對于整個企業來說，團隊內員工的技能互補性更強，任務的完成更需要員工彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊中的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對于企業的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業可以更有效地培養員工的歸屬感。
離職潛伏期：員工忠誠度的挽救
隨著企業的發展和員工素質（如工作能力、需求層次）的提高，以及環境因素（如家庭、經濟周期和其他企業高薪誘惑）的變化，維持員工忠誠度的條件往往也會隨之變化。如果企業不能及時發現這些變化，并有針對性地做出令員工滿意的調整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產生離職念頭的程度，員工也就會步入離職潛伏期——從員工開始呈現出離職傾向（如缺勤、遲到、早退的次數明顯增多，工作時常常心不在焉，精力不集中等）到遞交辭職報告的那段時期。
離職潛伏期是員工離開企業的最后一道“閘門”，所以企業必須盡力采取有效措施來挽救員工，特別是關鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。
要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發現的離職原因按照合理程度進行歸類。然后，還需要對員工進行分類。美國哈佛大學商學院教授認為，任何企業的員工都可以分為三類：1、企業希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術人員，非常有創造力的產品設計人員等；2、企業希望能在一段時期內留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應求的員工，新產品開發項目小組的成員；3、企業不必盡力挽留的員工，例如企業很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大于求的員工等。企業應主要挽留第1、2類員工。最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業的實力等因素，制定挽留員工的具體措施并實施員工挽留。
辭職期：員工忠誠度管理的完善
如果員工挽留失敗，則員工將進入辭職期階段，即從員工遞交辭職報告到正式離開企業的那段時期。在這段時期企業需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的人員以填補空缺職位；其二是進行離職面談。而后者往往被企業所忽視。
離職面談，就是指安排一個中立人（如果有實力的告訴最好請專業咨詢公司的顧問來進行）與即將離開企業的員工進行面對面的溝通。其主要目的是了解離職員工真正的離職原因（可以和前面的企業員工離職分析結果相對照，來印證分析準確性），以及離職員工對企業各方面的意見和看法，從而發現企業目前在員工忠誠度管理以及其他方面存在的缺陷，為企業今后員工忠誠度管理的完善提供依據。
達到上述目的的假設前提是即將離開企業的員工會比較客觀公正。通過研究發現，即將離職的員工有38%的人指責工資和福利，只有4%的人指責基層主管，但在此18個月之后有24%的人指責基層主管，只有12%的人指責工資和福利。因此，要想在離職談話中發現真正的問題可能還需要作進一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通人員，控制面談時間，選擇合適的地點，設計科學合理的面談問卷，注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。
離職后：員工忠誠度的延伸
員工離開企業并不一定意味著對企業的背叛，離職后的員工仍然可以成為企業的重要資源，如變成企業的擁護者、客戶或商業伙伴。因此企業應該把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續與他們保持聯系，充分利用這一低成本資源。 綜上所述，企業要想做好員工忠誠度的管理貴在“全程”，同時企業員工忠誠度管理的整體成效是由管理能力最弱的階段決定的。因此，只有各個階段的員工忠誠度管理能力協調發展，同步提高，才能最大程度地發揮全程管理的“威力”，從而最有效地提升企業的員工忠誠度。但是企業不要忘記，最根本的卻是，企業想要擁有高忠誠的員工，企業首先必須對員工，對顧客，對社會忠誠！否則任何管理措施也是治標不治本的，一個對員工，對顧客，對社會不忠誠的企業，是不會有人會真正忠誠它的！
這肯定是算職場PUA的，對公司是真誠的，我才愿意重用你，妥妥的職場PUA了，畢竟怎么做公司都不吃虧。
上班到底是為了啥？庸俗點來說就是為了錢，畢竟誰上班不是為了讓自己吃飽穿暖，最好是還有點余錢，雖然說經濟大環境不太好，很多公司效益方面也不太好，但是員工跟著公司不就想著能賺點錢。
但是看看這家公司給我們傳遞出來的信息就是，你自愿降薪不是為了公司，而且你也不吃虧，要知道現在公司可是在實現著盈利的，你現在自愿降薪了，公司自然會重用你。
這也會讓很多人都覺得動搖，要知道現在很多公司不僅不盈利，而且關門了，所以這是典型的職場PUA的套路了。
二、公司97%的都選擇了自愿降薪，而你如果不選擇降低薪水的話，你做不到就是你對公司忠誠度不高。不知道大家還記得北大女生被男友PUA的事情，男友要求為自己生個孩子，然后打掉，以后再也不生孩子，這跟這個事情是不是很相似，你不選擇自愿降薪，那么你就是對公司不夠忠誠。
97%的員工都做到了自愿降薪，而你卻做不到，所以你是對公司不忠誠的人，所以你不配擁有公司對你的重用，這套路是不是頗有你愛我就要為接受我的測試，不愿意就是不愛我的表現的意味。
可見以自愿降薪來測試員工對公司是否忠誠，這是妥妥的職場PUA，我讓你覺得你離開公司后，很難找到盈利的公司，只有做到自愿降薪，公司也會覺得你是個忠誠的人，自然會丟你更加重用，這種情況下，你跟著公司自然會拿著更高的工資。
“人力資源管理師學習資料”
人力資源戰略的四大支柱體系（業績評價、薪酬制度、組織變革和人才開發），和人力資源管理三個層面（戰略層面、策略層面、執行層面），"對癥下藥"，"量體裁衣"，為企業的人力資源管理，提供關鍵問題解決方案。績效管理體系設計考量 績效管理是人力資源管理的核心工作。
第二節 績效評估的過程
一、績效評估的程序
1、績效評估的準備
（1）制定評估計劃
（2）確定評估人員
（3）準備評估條件
（4）公布評估信息
2、確定績效評估標準
有效的績效考評標準的特征
（1）?? 標準基于工作而非基于員工；
（2）?? 標準是適度的；
（3）?? 標準要盡可能具體而且可以衡量；
（4）?? 標準要經過溝通而制定；
（5）?? 標準應有時間限制；
（6）?? 標準必須是為人所知的；
（7）?? 標準是可以改變的；
（8）?? 標準必須具有意義。
3、績效評估
（1）員工自我評估
（2）評估者對被評估者進行評估
4、績效評估反饋
很多管理者往往忽略這一環節。
評估反饋是一門藝術。
（1）績效評估意見認可
（2）績效評估面談
5、制定績效改進計劃
管理者與員工一起制定員工的績效改進計劃是績效評估中極為重要的一個環節。
6、績效評估的審核
通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工績效評估情況進行審核。
主要包括：審核評估者、審核評估程序、審核評估方法、審核評估文件、審核評估結果等五個方面。
二、造成績效評估誤差的因素
主要有：環境因素、績效標準因素、評估者因素和被評估者因素。
這里我們著重談一下考評者易陷入的誤區:
（1）?? 暈輪效應;
（2）?? 首因效應和近因效應;
（3）?? 趨中誤差;
（4）?? 從眾心理;
（5）?? 相似性錯誤;
（6）?? 對比效應;
（7）?? 文化效應;
（8）?? 推理錯誤;
（9）?? 單一標準.
第三節 績效評估的方法
一、主觀考評
主觀考評通常是當績效指標難以量化時采用，沒有準確的標準，主要依賴于考評者的經驗判斷。優點是經濟省時，但缺電死啊呢日漸，隨意性較大，因考評者的主觀因素導致考核結果產生誤差。
1、描述法
2、排列法
3、對比法
4、強制分類法
二、客觀考評
1、量表評估法
2、目標考核法：是目前較流行的一種考評方法。
上下級制定工作目標 員工按照目標工作
工作績效考評結果 對員工工作進行分析
三、360度績效反饋系統
1、 誰來從事績效評估？
上級主管
客戶或服務對象 被評估者 相關的同事或合作者
下屬
2、 360度績效反饋系統的優缺點
第四節 績效評估面談
必須記住：
在考評完成后一定要與員工進行面談，將績效考評的結果反饋給員工，給員工機會可以為自己做出辯解。通過與員工的溝通使得績效考評工作在員工的支持、理解和合作中完成。在傳統的人事考核中，考核結果不必讓員工了解，也沒有績效評估面談。而現代人力資源管理強調員工參與，目的在于改善員工的未來工作，促進他們的未來發展。因此，績效評估面談成為績效評估過程中極為重要的步驟。
一、績效評估面談的準備
1、確定面談者
2、收集與分析信息
3、起草績效評估面談提綱
4、選擇面談的時間、地點并通知面談對象
二、面談技巧
?? 營造融洽的氣氛；
????? 要以理服人；
?????? ? 注意說話的技巧；
??????? 鼓勵員工多說話；
??????? 傾聽而不要打岔；
??????? 避免與對方發生沖突；
??????? 集中在未來而非既往；
?????? ? 該結束時立刻停止；
?????? ? 以積極的方式結束面談。
三、績效結果的運用
1、員工績效狀況分類
工 高 骨干型 核心型
作
績
效 低 僵化型 問題型
低 高
變化發展的潛力
2、對策
1）對于核心型員工，應當予以相當大強度的獎勵、提薪、晉升；
2）對于骨干型員工，應當給與激勵和一定的
提薪、晉升；
3）對于問題型員工，應當加強培訓，予以調整和幫助；
4）對于僵化型員工，要做區分，果斷決策。
思考題：
1．關鍵概念：績效 績效評估
2．簡述題：
（1）員工績效評估為什么不同于傳統的人事考核？
（2）何為360度績效評估反饋系統？如何實施？
（3）你是如何理解績效評估面談的？
3. 討論題：
造成績效評估不準確的因素有哪些？應當如何改進？
績效考評的循環流程：
準備階段 1.設計項目
2.制定標準
?
?
改善階段 1.實施階段 實施階段 1.績效評估
2.檢查反饋 2.反饋面談
?
?
輔導階段 1.改進項目
2.改進方法
第八章 員工培訓
1.了解員工培訓的含義；
2.理解員工培訓在人力資源管理中的重要作用；
3.掌握員工培訓的方法和程序；
員工培訓方略——培訓很貴，不培訓更貴?
培訓是一種企業行為，培訓也是一種投資，并且它比一般投資利潤更高。
一些卓越的培訓理念
????松下幸之助：在制造產品之前先制造人。
某集團公司：凡是在工作中出的問題，最終肯定能從培訓上找到原因。
某企業CEO：大凡從培訓上省下來的錢，肯定還會從廢品流出去。
員工培訓中的五大誤區：
l?????? 新員工自然而然會勝任工作；
l?????? 流行什么就培訓什么；
l?????? 高級管理人員不需要培訓；
l?????? 培訓是一項花錢的工作；
l?????? 培訓時重知識、輕技能、忽視態度。
第一節 員工培訓概述
一、員工培訓的意義
1、員工培訓：是指組織在將組織目標和員工個人發展目標相結合的基礎上，有計劃的組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度，激發員工的創新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。
2、員工培訓的意義
（1）有利于實現組織的發展目標
（2）有利于實現員工個人的發展目標
（3）作為普通學校教育的補充和延續
（4）完善企業文化
二、員工培訓的分類
1、按培訓對象分：
分為決策人員培訓、管理人員培訓、技術人員培訓、業務人員培訓和操作人員培訓。
2、按培訓內容分：
分為員工知識培訓、員工技能培訓和員工職業道德培訓。
3、按培訓性質分：
分為適應性培訓（新員工）、提高性培訓（老員工）和轉崗性培訓（不同技能）。
4、按培訓方式分：
有參觀訪問法培訓、工作輪換法培訓、、事務處理法培訓、情景模擬法培訓、研討會法培訓和授課法培訓等。
三、員工培訓與人力資源其他環節的關系
人力資源需求 員工職業生涯
員
工
人力資源計劃 培
訓
績 效 評 估 實現組織的發展戰略
第二節 員工培訓的實施
培訓管理的基本流程
需 計 課 效
求 劃 程 果
分 制 施 評
析 定 實 估
反饋
培訓評估
1、 目的：檢查培訓效果是否達到預期的目標，并通過評估結果對培訓策略、培訓目標和培訓計劃進行適當的調整。
2、方式：
一級評估——受培訓者在培訓結束時直接反饋意見（觀察學員反應；）
二級評估——通過在培訓過程中的各種形式的考核、測驗，檢查受培訓者接收培訓的效果（檢查學員的學習結果；）
三級評估——通過觀察或測試的手段檢查受培訓者在實際工作中對培訓知識或技巧的應用以及其業績行為的改善（衡量培訓前后的工作表現；）
四級評估——組合、統計培訓為企業業務成長帶來的影響和回報（衡量公司經營業績的變化。）
思考題：
1．關鍵概念：員工培訓
2．簡述題：
（1）如何理解員工培訓的意義？
（2）簡述員工培訓的管理流程
3. 討論題：
你是如何理解“培訓很貴，但不培訓更貴”這句話的？
第九章 員工激勵
1.掌握激勵的概念；
2.掌握激勵在組織管理中的作用作用；
3.掌握激勵的具體內容；
4.從理論和實踐兩個角度掌握激勵的原理以及激勵的方法。
第一節 激勵概述
人力資源管理的最終目的是要將合適的人員配置到合適的崗位中，并設法使他們發揮最大的潛能和作用。也就是說，在成功地完成了招募和甄選等任務之后，組織已為每個崗位配備了相應的的人員，下面面臨的問題就是要留住員工并讓員工努力工作。解決這些問題是人力資源管理的另一個重要職能——激勵所研究的內容。
一、激勵的含義和作用
1、動機：動機是任何行為發生的內在動力，動機對行為有激發、引導和維持的作用，沒有動機就沒有行為。
2、激勵：人力資源管理中的激勵是指通過采取一定的偵測和措施，調動員工努力工作、愛崗敬業、提升個人績效、實現自我價值的潛能，并最終促進組織發展和績效提升的過程。
3、激勵的作用
（1）激勵有助于組織形成凝聚力；
（2）激勵有助于提高員工工作的自覺性、主動性和創造性；
（3）激勵有助于員工保持良好的工作績效；
（4）激勵是吸引和留住人才的重要因素。
4、激勵存在的幾個誤區
（1）金錢激勵萬能論；
（2）激勵只是人力資源管理部門的職能；
（3）激勵面前人人平等。
第二節 激勵理論
一、內容型激勵理論
著重研究激發動機的因素。
（一）馬斯洛的需要層次論
自我實現的需要
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
馬斯洛的需要層次理論是第一個系統建立需要階梯的理論，這種歸類和分析為以后的研究作了重要鋪墊。但是，馬斯洛的需要階梯關系過于機械。
（二）奧德弗的E.R.G理論
奧德弗認為人有三種核心需要：
一是生存需要（Exisitence）；
二是關系需要（Relatedness）；
三是成長需要（Growth）。
需要層次理論與E.R.G的比較
需要層次理論 E.R.G理論
五層 三大類
滿足-上升 滿足-上升；挫折-退化
逐級上升 可以越級上升或倒退
只有一種優勢需要 可以同時追求幾種需要
天生的、內在的 天生+后天學習
僵化的 變通的
（ 三）赫茨伯格的雙因素理論
赫茨伯格提出兩類與員工工作滿意度相關的因素：激勵因素和保健因素。
赫茨伯格的激勵理念
具備 缺失
激勵因素 滿意 沒有不滿
保健因素 沒有不滿 不滿
啟示：一是提供保健因素，防止牢騷，消除不滿；
二是提供激勵因素，強調成就感、工作價值、責任感等，產生激勵作用。
二、過程型激勵理論
著重研究從動機的產生到采取行動的心理過程，這類理論都試圖弄清楚人們作出的努力和績效之間的關系。
（一）佛羅姆的期望理論
期望理論的核心是工作環境中的三種關系，這三種關系對員工至關重要。
1 2 3
個人努力 個人績效 組織獎勵 個人目標
1、努力——績效關系（成功的可能性）
2、績效——獎勵關系（獲獎的可能性）
3、獎勵——目標滿足關系（吸引力）
（二）亞當斯的公平理論
1、基本觀點：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，它不僅關心自己所得報酬的絕對量，還關心自己所得報酬的相對量。比較的結果會直接影響今后的工作積極性。
2、指導意義：組織對員工給予的責任、職權、薪水、待遇、晉升、提拔的速度等因素所造成的公平性，對激勵員工的工作動機有重要的影響。
（三）洛克的目標設置理論
強調了研究目標的重要性，并圍繞目標的激勵作用進行了廣泛的探索。
1、目標的明確性具有激勵作用；
2、目標難度是中具有激勵作用；
3、及時反饋目標；
4、自我設置目標。
啟示：只有制訂合理的工作目標，才能有效的激發員工的工作熱情，提高工作績效，同時又使員工獲得滿足感。
第三節 激勵實踐
一、激勵的過程
外界刺激 目標實現行為 滿足感
需要 動機 行為
不滿足感
反饋
二、激勵的類型
1、物質激勵和精神激勵
2、正激勵和負激勵
3、他人激勵和自我激勵
三、激勵的方法
（一）人性假設與激勵方法的選擇
1、X理論
該理論強調控制和監督，物質刺激或金錢被視為激勵員工行為的主要內容，因此，要嚴格管理制度，加強物質刺激。
2、Y理論
強調的是參與管理和勁射激勵，它提供了一種民主寬容的管理方式。
（二）物質激勵
經常用的手段有薪金、獎金、紅利、股權、獎品等。注意以下原則：
1、相稱原則
2、滿足需要原則
3、即時性原則
4、效益成本原則
（三）精神激勵
經常有的手段有：
1、關懷激勵
2、支持激勵
3、信任激勵
4、情感激勵
5、形象激勵
6、榜樣激勵
（四）生涯發展激勵
就是通過幫助員工規劃個人的職業生涯計劃，并為其提供成才機會，以此提高員工的忠誠度，工作的積極性和創造性。
主要手段有：
1、用人所長
2、協同目標管理
3、參與管理
思考題：
1．關鍵概念：員工激勵
2．簡述題：
為什么說激勵是人力資源管理與開發的重要環節？
3. 討論題：
（1）在企業中如何運用內容型激勵理論和過程型激勵理論？各舉一例來說明。
（2）在我國企業的激勵實踐中普遍存在什么問題？請提出改進方案。
第十章 員工薪酬
1.掌握薪酬的概念以及組成；
2.掌握薪酬在組織管理中的作用；
3.了解薪酬規劃過程；
4.掌握企業核心人才的長期薪酬。
第一節 員工薪酬概述
現在，薪酬體系在新的形勢下已有了一些新的變化。
第一個發展趨勢企業在薪酬設計上要考慮：一是現實的激勵；二是要考慮長期的報酬計劃，讓員工能留得住，能在企業長期發展。
第二個趨勢就是要考慮人工成本的絕對值在提高，相對值要下降才行。
第三個趨勢就是薪酬水平已成為企業競爭力的一個標桿，因此薪酬設計對外要有競爭力，對內要有激勵性。
一、薪酬的概念
1、工資：是企業薪酬的主要形式，是企業依據國家的法律規定和勞動合同，以貨幣形式直接支付給雇員的勞動報酬。
狹義的工資：指基本工資或標準工資。
廣義的工資：包括基本工資、獎金、津貼、補貼、勞動分紅等。
2、薪酬：員工從事某個企業所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現的補償，是企業支付給員工的勞動報酬。
可見，薪酬與各種意義上的工資概念都不盡相同，它的涵蓋面比工資要廣得多。薪酬的貨幣形式即為廣義的工資，工資所不包含的，是非貨幣形式的薪酬。
二、薪酬的結構
美國薪酬管理專家喬奇等人認為：
薪酬是指員工從組織所得到的金錢和各種形式服務和福利，它作為給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應得的勞動報酬。所以，薪酬既包括貨幣形式的“財務回報”，也包括非貨幣形式的各種各樣的福利等。，是組織對員工回報或報酬的一個組成部分。
全面的薪酬
外 基本薪酬（工資）
在 獎勵薪酬（獎金）
薪 附加薪酬（津貼）
酬 員工福利
內
在 精神滿足和獎勵
薪 各種機會
酬
從員工薪酬的變動性來看，員工薪酬可以分為不變薪酬和可變薪酬：
員工薪酬
不變薪酬 可變薪酬
基本薪金 績效薪酬 紅利 股票期權計劃
短期薪酬 長期薪酬
三、薪酬的作用
1、保障作用
2、激勵作用
3、調節作用
4、綜合發揮薪酬的兩大作用
四、薪酬的影響因素
外 國家或地方法規和政策 企業的經濟實力 內
部 員 部
影 勞動力市場供求 工 企業發展目標和規劃 影
響 薪 響
因 行業工資平均水平 酬 企業經營理念和文化 因
素 素
當地居民生活水平 企業性質和員工素質
第二節 員工薪酬規劃
一、員工薪酬規劃的含義
薪酬規劃是一個企業或組織根據其內外部環境結合企業或組織的發展需要，為了有效的激勵員工的工作積極性和創造性，確保企業或組織的目標能夠得以實現，運用科學的規劃方法，對企業或組織的薪酬系統進行綜合計劃、系統安排的過程。
二、員工薪酬規劃的具體內容和步驟
1、員工薪酬規劃的具體內容
（1）企業總體薪酬規劃
（2）企業短期薪酬計劃
（3）企業長期薪酬計劃
（4）獎勵計劃
2、員工薪酬規劃的步驟
詳見圖10-4（P166）
第三節 企業核心人才的長期薪酬
一、企業核心人才與長期薪酬
1、企業核心人才
（1）經理類人才
（2）關鍵技術人才
（3）高級熟練技術員工
2、長期薪酬
長期薪酬的主要內容，就是股票期權計劃。
每12年有1個屬馬之年，屬馬對應的年份地支為“午”，到2012年時屬馬之人的歲數如下：
2002年（壬午）出生——2012年——實歲：10歲（虛歲：11歲）
1990年（庚午）出生——2012年——實歲：22歲（虛歲：23歲）
1978年（戊午）出生——2012年——實歲：34歲（虛歲：35歲）
1966年（丙午）出生——2012年——實歲：46歲（虛歲：47歲）
1954年（甲午）出生——2012年——實歲：58歲（虛歲：59歲）
1942年（壬午）出生——2012年——實歲：70歲（虛歲：71歲）
1930年（庚午）出生——2012年——實歲：82歲（虛歲：83歲）
1918年（戊午）出生——2012年——實歲：94歲（虛歲：95歲）
1906年（丙午）出生——2012年——實歲：106歲 （虛歲：107歲）
1990年到 你可以用-1990就等于24歲了，
